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如何搭建以“业务”为中心的CRM系统?(客户管

发表时间:2020-05-16 19:22

  以面向 B 端的客户管理为例子,从业务初创期、发展期和业务成熟期3 个阶段,分析不同阶段下客户管理的不同需求。

  以面向 B 端的客户管理为例子,从业务初创期、发展期和业务成熟期3 个阶段,分析不同阶段下客户管理的不同需求。

  只有站在全局的角度看需求,才能有效的指导我们的判断。我们接到的业务需求,都是基于一个一个的点,而判断这些点要不要做,要怎么做,都是基于我们对全局是思考。

  首先, CRM 系统的搭建,是业务体系设计问题,其次才是销售使用来管理客户的工具。

  我手边陆续接了 3个 CRM 系统,都是电线 个 CRM 所服务的业务,分别处于「初创期」、「发展期」和「成熟期」。

  也有幸见证了团队的成长过程中,不同阶段对 CRM 系统不同的需求,从最初的简单管理、发展期的功能完善,到成熟期的自动化管理。我把这个过程整理出来,分享给大家。

  电话销售类型的 CRM(后续简称 CRM),涉及到市场获客、客户管理、销售环节和项目管理 4 个大环节:

  市场获客、销售环节和项目管理的方式,这次我们不做重点阐述,重点写一下客户管理,以面向 B 端的客户管理为例子,从业务初创期、发展期和业务成熟期3 个阶段,分析不同阶段下客户管理的不同需求。

  我刚接手其中一个电话销售类型 CRM 系统时,业务刚刚起步,有 5 位销售,每个销售手里负责的客户差不多 50 左右,每天的线 条。

  业务初期,部门销售 leader 很清楚每个销售的工作情况,工作流程制定相对清晰:

  我们和业务团队沟通后,使用了开源的 CRM 系统,客户的基本信息、跟进记录以及合同管理模块,都可以通过系统配置,实现业务需求。

  这两个功能上线后,减轻了销售经理分配线索的工作。销售经理可以把更多的时间,放在管理销售的日常工作上,更专注提升销售的能力,以及关注线索的质量。

  小规模团队,是没有必要完全自己开发一套系统。购买或者使用开源的业务,让业务快速跑起来才是此阶段的重点。

  随着业务的发展,客户也越来越多,同时不可避免会遇到新客户开发难度增加的问题,有一些老客户即将进入续费期。

  那提升新客户开发转化效果、挖掘沉寂客户,以及老客户续费,成为新的业务增长点。

  我们使用的开源 CRM 系统,通过配置实现了销售过程管理(即业务机会管理),同时对系统进行二次开发,用于满足业务使用场景。

  为了便于销售,把更多的精力投入到产出价值更高的客户,我们在产品设计的过程中,和业务深入探讨,结合数据和业务未来规划,制定了客户分级管理。

  销售除了关注优质客户,还要管理自己的客户,我们增加了「重点客户」管理,销售可以自定义重点关注客户,从另外的维度合理分配销售的时间。

  提供了「客户动态」管理:当客户在竞品上有动态或广告投放的时候,销售会第一时间获取,挖掘客户的需求,从而引导续约。

  在业务发展期,销售仍然以挖掘新客户为主,增加了「老客户续费」,负责的客户也逐步增加,这时候就要升级销售管理策略,并为销售提供更便捷的工具,从而提升销售签单。

  在这个阶段,业务上需要更多的产品能力支持,来帮助「业务管理者」和「销售 Leader」管理团队,发现团队中的增长点和问题,稳步前进。

  市场总是有限的,经过 2 年的发展,市场和业务进入成熟期,销售团队也在扩张好几倍。

  要提升业绩,除了销售团队自身管理和培训,产品也要通过系统给销售赋能。让更优秀的销售获得更多资源,能力差的销售,也能在自己的能力范围下,更好的进行签单。自动化管理成为当前一个必要手段。

  每个销售的能力是不同的,而线索是有限的,我们根据销售能力排行榜,把线索分配自动化,原则如下:

  我们针对不同级别的客户,从未签约时间、未联系拜访时间、签单后的流转规则和离职后的客户,设置了不同的流转规则。

  销售工作流程升级:即将流转走的优质客户,销售也开始加强联系,避免优质资源被流转到。

  无论是客户资源自动流转,还是公私海资源管理,单独拿出来都可以写一篇万字 PRD,在这里只是把概念抛出来,实际在产品设计中,要多深入业务,多观察数据,才能设计出符合业务逻辑的产品。

  原阿里巴巴总裁卫哲在一次演讲中提到了,对2B企业的“三把枪理论”,即销售应该是从手动步枪到半自动、全自动的过程。

  我们在做 CRM 系统的时候,也是按照这种理论,从最简单的能用,到下一步的功能完善,以及最后符合业务流程的自动化方式。

  司马特小队,公众号:司马特小分队,人人都是产品经理专栏作家。8年+互联网资深产品经验,多年B端产品管理经验。具有多个从0到1的大型B端产品的孵化、重构、迭代经验;主要教授产业互联网产品相关的硬核知识点。

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