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这是一篇绝无任何套路的产品规划方法论

发表时间:2020-06-02 13:14

  一旦落定,坚决执行,不要完美主义,边做边迭代、快速调整。我相信,这才是一份好的产品规划报告产生的价值与意义。

  去年 12 月,公司安排的一项任务就是制定来年的产品规划,说是要给公司与投资人交代未来的战略方向。当时聚焦赛事,大家讨论到最后,产品规划竟然演变成产品经理的份内之事了。

  当时第一次听到这个词,心里一阵嘀咕。规划这事,不是应当自上而下进行吗?由公司 CEO 发起,先从公司大方向入手,然后再细分落实到具体部门,而后是每位负责具体项目的员工。为什么却变成了产品经理的工作职责?

  因此,我在最开始的几天内不以为意,将其搁置一旁,准备等到截止日期那天再做。可是好奇心使然,我还是主动搜索了诸多相关学习资料与方法。

  翻看了大量资料,我整理了大多数文章对产品规划的定义:产品规划是公司产品方向的纲领性文件,为了统一公司目标,提升团队凝聚力,并保证产品高效运行与发展。

  这事说来简单,可最为常见的情形是,你辛辛苦苦搞定了报告,实际结果却南辕北辙,产品随着公司战略目标、竞争环境的变化已然面目全非,年初的报告变成了一种资源浪费,因为团队完全不会按照规划的方向去执行。因而,很多团队谈起产品规划,总会产生敌意,产品经理更是如此,匆匆完成老板的目标,却在执行中越走越远。

  这是每个团队的核心诉求,站在公司发展角度来看,首先要解决具有最高商业价值的项目,这是产品带来的商业价值。通常情况下,CEO 会根据战略方向与定位来组织与制定大目标,此时更多是业务结果导向。而站在产品迭代角度来看,产品定位与路线图则是更多地从功能需求角度来实现,此时更多是用户价值导向,两者间需要有一定的平衡与考量。

  一是针对产品的愿景和公司的战略进行沟通,让每个人了解未来的公司方向和重心,并在战略与工作间建立清晰的联系。

  我一直认为,团队中仅仅具备有能力的人是不够的,团队成员需要对公司的发展方向有深刻的认识与理解,并且他们需要了解团队应该如何为了实现公司更大的目标而作出贡献。作为员工,你可能会说,「产品规划是管理层需要考虑的问题,与我无关」,这样的心态真心不可取。

  工作永远都是自己的,要学会给自己打工。给自己打工就是要转变心态,若是我们追求的是个人成长,那么工作其实是为了自己,既然打工,既然要花时间和精力,为什么不把老板的事情当做自己的事情。只有你认真,才有可能从每件事情上学到相应的经验,并且真正成长起来。

  产品规划同样如此,理解产品规划能够鼓励大家从不同角度认真思考,这才是更有利于公司与个人成长的做法。

  产品规划能够激发灵感与创意,当我们将具体目标传达到个人,每个人会根据自己对产品的感知与实际结果做出反馈,拥有清晰的目标将促进团队交流与具体执行。毕竟,条条大路通罗马,我们要做的就是在资源有限的情况下做出最优选择。

  以公司为例,目前问题就是产品线过多,不够专注,因为垂直领域足够细分,业务上涉及面就非常广。虽然在微信开发、小程序、App 上都有独立的产品线,可是并未做到极致。

  所有的想法、创意或是规划基本上都要通过自上而下的传达,创造力与积极性会被打消,大家更多关注的是怎么做,而不是该做什么。

  此时产品经理的境地就显得十分尴尬,我只能从项目执行上来沟通,因而在产品定位与竞品调研上与优秀者差距不小。

  我们需要做出适当的产品日期承诺,推动业务向前发展,两者是相辅相成的,但需要注意的是,产品规划并非功能列表,我们最好在时间上留有足够的空间。

  例如,我们希望提升赛事用户粘性,2 月中旬满足多种赛制要求,这里就较为模糊,给予了我们足够的时间去思考动机与目标,而不是盲目地实现某个功能,而后废弃不用。

  此外,做出日期承诺的好处在于,我们能够在项目完成后进行复盘,对照当初的产品规划,讨论我们哪些经验可以借鉴,哪些教训可以避免。

  常听人说,「我们目前产品就是现在这样,其中有各种各样的原因,现在需要向前走,不能在原地打转。」这话听上去没错,可是我们更应当去反思当初立项的动机与目标,定期的回顾才能理清思绪,从大方向上重新审视。

  因而,更好的做法是:先自上而下,公司管理层确认下一阶段战略目标,然后向具体部门拆解,形成基本的框架,再自下而上进行具体的策略填充。

  例如,公司的产品目标是利用大数据变现,形成统一高效的营销解决方案,运用用户画像评估、市场调研等手段构建基础模型。

  在具体执行与策略方面,我们可以有更多的创意与思考,如何将用户评级、如何获取主观性喜好、如何制定营销手册等都可以不断优化与完善,这些更需要一线同事的头脑风暴与灵感整合。

  回顾去年,我可想不到那么多细节与门道,当时的我更关注执行层面,也就是如何写好一篇产品规划报告,我总结了几个步骤,从行业、竞品、定位、路线等多个维度梳理了自己的产品规划方法论。

  再到 12 月份,今天的我再次回顾这份产品规划报告时,内心五味杂陈,一是当初的努力付之东流,二是当初的努力终有回响。

  接下来,我会从四个方面来阐述我的产品规划方法论,并附上我的一些线 分析客观基础

  行业格局分析十分考验产品经理的信息搜索、行业认知与内容整合能力,这是站在更高的角度去理解公司所在的行业与所处的位置。

  二是竞争对手分析,包括模式创新、团队背景、进入壁垒、盈利模式、威胁程度来考虑。

  这里可以相对简单,从公司和产品角度大致了解市场动态与竞品信息,所谓知己知彼,百战不殆。

  此外,我们需要回顾前一阶段的成果与策略,以便顺利推动下一阶段的计划,将规划变成日常工作有条不紊的上线版本,我们最好再次梳理每个产品的原则与信息架构,做到心中有数。

  我们需要制定产品目标,从年度目标细化到阶段目标,分别可从阶段目标功能点与时间规划,再到公司投入与产品运营策略几个方面进行回答。

  具体实现策略正如上面所言,需要团队成员的共同思考与沟通,更容易产生新的观点碰撞与火花。下图是关于公司官方网站从用户、场景、问题到解决方案的思维导图。

  1 月下旬,我们提高赛事用户的产品黏性与活跃度,通过年终数据盘点来展现大数据的魅力,回馈用户并且产生足够的话题性与传播性,从而再进行拆解,落实到项目负责人与时间节点。

  大佬求问。身为公司的第4号决策人,上面有大老板、二老板、技术总监。在大老板一个想法的情况下,二老板又有另一个想法,技术总监又再有一个想法,我觉得我自己也有想法。然后在这么多想法中失去对产品的控制权,整个团队是技术总监控制,所以真正需求落地是技术总监。但审核验收是大老板。此时技术总监站队大老板,我站队了二老板,二老板和我一样都没有什么决策权,此时我该怎么去规划产品线?如何避免背锅?

  我去面试的时候(本人是开发),一定会问技术面试官一个问题,这个项目的大方向大目标以及当前的发展状态,短期目标是什么。如果对方不需要太多的思考,那这个项目组一定是靠谱的,而且积极有活力。反之,这个项目组一定会有各种让人烦心的事情(比如忽然大改需求,临近上线发现方案有问题无法到达预期运营目的等等)。

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立9年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。

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